\ne la sua efficacia. Dati che confermano quanto un atteggiamento positivo possa migliorare il business dell\u2019impresa.<\/strong><\/h4>\n
LA DEFINIZIONE<\/strong><\/h3>\nLa prima definizione di work engagement fu data nel 1990 da William A. Kahn, professore all\u2019Universit\u00e0 di Boston: \u201cHarnessing of organization members selves to their work roles\u201d e cio\u00e8 \u201cimbrigliamento dei membri di un\u2019organizzazione nel proprio ruolo lavorativo\u201d. In sostanza viene individuata l\u2019attitudine a \u2018sentire\u2019 il proprio lavoro, a volerne essere coinvolto e parte attiva, abnegazione che per\u00f2 non deve essere confusa con \u2018dipendenza\u2019. In quel caso infatti si passerebbe al \u2018workaholism\u2019, una situazione psicologica negativa e controproducente. In seguito, poi, si arriv\u00f2 ad una definizione ufficiale di work engagement: \u201cStato mentale positivo e di soddisfazione nei confronti del proprio lavoro caratterizzato da vigore, dedizione e immersione\u201d (Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Rom\u00e1, & Bakker, 2002).<\/p>\n
![\"\"](\"\/wp-content\/uploads\/2020\/01\/3-elementi-1-1024x233.jpg\")
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I tre aspetti chiave (vigore, dedizione e immersione) vengono misurati dalla Ultrecht Work Engagement Scale (UWES) che \u00e8 disponibile in venti lingue e in versione anche semplificata dedicata agli studenti; il vigore \u00e8 l\u2019alto livello di energia e resilienza mentale verso il lavoro, la volont\u00e0 di investire sforzi nel lavoro e la persistenza quando si incontrano difficolt\u00e0; la dedizione \u00e8 la volont\u00e0 di essere coinvolti nell\u2019attivit\u00e0 lavorativa, con orgoglio ed entusiasmo; l\u2019immersione, infine, \u00e8 la concentrazione e l\u2019assorbimento verso ci\u00f2 che si sta facendo durante l\u2019attivit\u00e0 lavorativa.<\/p>\n
COME RAGGIUNGERLO<\/strong><\/h3>\nRaggiungere lo status mentale del Work engagement non \u00e8 semplice, \u00e8 un lungo percorso di analisi, di lavoro su se stessi e sul proprio atteggiamento. Serve una disponibilit\u00e0 del lavoratore a svolgere la propria attivit\u00e0 con passione e una propensione dell\u2019azienda e dei manager al coinvolgimento di tutti i collaboratori. Esistono infatti due variabili: le risorse lavorative e le risorse personali.<\/p>\n
![\"\"](\"\/wp-content\/uploads\/2020\/01\/shutterstock_1068530036_LOW-1024x449.jpg\")
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Per risorse lavorative si intende il supporto di colleghi e superiori, la possibilit\u00e0 di ricevere feedback e controllo del proprio lavoro, oltre all\u2019organizzazione di corsi di formazione da parte dell\u2019impresa permettendo il continuo apprendimento. In questo modo il lavoratore avr\u00e0 la sensazione e la consapevolezza che l\u2019azienda voglia investire sulla sua figura e sulla sua professionalit\u00e0. Un rapporto di fiducia reciproca che \u00e8 alla base della abnegazione, atteggiamento principale per raggiungere il Work engagement.<\/p>\n
Le risorse personali sono gli atteggiamenti di predisposizione verso il lavoro che deve avere il singolo dipendente: ottimismo, resilienza, estroversione e stabilit\u00e0 emotiva. Aspetti che riprendono quella che \u00e8 la \u2018Piramide dei bisogni di Maslow\u2019.<\/p>\n
Nel 1954 lo psicologo Abraham Maslow propose un modello motivazionale dello sviluppo umano basato su una \u201cgerarchia di bisogni\u201d.
\nAlla base della piramide ci sono i bisogni essenziali alla sopravvivenza mentre salendo verso il vertice si incontrano i bisogni pi\u00f9 immateriali. Al di l\u00e0 dei bisogni fisiologici (bere, dormire, mangiare\u2026), di sicurezza (occupazionale, morale, di salute e familiare), di appartenenza (amicizia, affetti), sono i bisogni di autorealizzazione a fare la differenza per il work engagement e cio\u00e8 l\u2019aspirazione individuale a essere ci\u00f2 che si vuole essere sfruttando le nostre facolt\u00e0 mentali e fisiche.<\/p>\n
<\/p>\nRaggiungere lo status mentale del Work engagement non \u00e8 semplice, \u00e8 un lungo percorso di analisi, di lavoro su se stessi e sul proprio atteggiamento. Serve una disponibilit\u00e0 del lavoratore a svolgere la propria attivit\u00e0 con passione e una propensione dell\u2019azienda e dei manager al coinvolgimento di tutti i collaboratori. Esistono infatti due variabili: le risorse lavorative e le risorse personali.<\/p>\n
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Per risorse lavorative si intende il supporto di colleghi e superiori, la possibilit\u00e0 di ricevere feedback e controllo del proprio lavoro, oltre all\u2019organizzazione di corsi di formazione da parte dell\u2019impresa permettendo il continuo apprendimento. In questo modo il lavoratore avr\u00e0 la sensazione e la consapevolezza che l\u2019azienda voglia investire sulla sua figura e sulla sua professionalit\u00e0. Un rapporto di fiducia reciproca che \u00e8 alla base della abnegazione, atteggiamento principale per raggiungere il Work engagement.<\/p>\n
Le risorse personali sono gli atteggiamenti di predisposizione verso il lavoro che deve avere il singolo dipendente: ottimismo, resilienza, estroversione e stabilit\u00e0 emotiva. Aspetti che riprendono quella che \u00e8 la \u2018Piramide dei bisogni di Maslow\u2019.<\/p>\n
Nel 1954 lo psicologo Abraham Maslow propose un modello motivazionale dello sviluppo umano basato su una \u201cgerarchia di bisogni\u201d.
\nAlla base della piramide ci sono i bisogni essenziali alla sopravvivenza mentre salendo verso il vertice si incontrano i bisogni pi\u00f9 immateriali. Al di l\u00e0 dei bisogni fisiologici (bere, dormire, mangiare\u2026), di sicurezza (occupazionale, morale, di salute e familiare), di appartenenza (amicizia, affetti), sono i bisogni di autorealizzazione a fare la differenza per il work engagement e cio\u00e8 l\u2019aspirazione individuale a essere ci\u00f2 che si vuole essere sfruttando le nostre facolt\u00e0 mentali e fisiche.<\/p>\n
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